编者按：Facebook 负责产品设计的 VP Julie Zhuo 最近在一次大会上介绍了 Facebook 内部用来帮助聚焦产品开发过程的框架，在此过程中她回顾了这些年来学会的开发好产品的众多经验，并总结成了 Medium 上的一篇文章，希望对做产品的各位能带来一些参考。但是她强调了文章里面列举的一些东西既不完整也不确定，也不能当做提供步骤指导的开发手册来用。如果说有什么确定的步骤的话只有头尾两步是确定的：从灵感开始，以盈利结束。
框架设计
- 产品能够成功是因为它替大家解决了一个问题。这句话听起来简单，但却是理解如何开发好产品唯一最重要的一点。
- 开发新东西的第一步是理解你想要解决什么问题，替谁解决问题。在考虑任何解决方案前你应该先彻底弄清楚这些。
- 你应该提出的第二个问题是 “为什么这个问题值得解决？”
- 如果你所开发产品的受众在定义范围上是很窄（并且你也是其中之一）的话，那你可以根据直觉做出产品决策。否则的话，你就得靠调研和数据来辅助决策。
- 如果你是初创企业创始人，先解决狭义定义范围内受众的问题，在获得初步发展势头之后再扩展到更广受众的话，你的路会好走一点。
- 你想要解决的问题应该是一两句话就能沟通清楚并能引起目标受众共鸣的。否则的话，要把它看作是红色警报。
执行
- 好的执行应该能够在尽可能短的时间内得出可靠的结论。
- 坏的执行是尝试某件事情失败时 a）你不能真正从中吸取到什么可用于未来项目的教训（因为你不知道为什么失败）或者 b）悟出某个教训用掉了你一年的时间，但本来有一条更明智的路径能让你在 3 个月内就学会同样的事情。
- 成功与不成功团队的区别往往不在于做事有没有失败（这是结果），而在于执行的一致程度有多高。
- 在研究特定问题解决方案时，纵向深入前先横向扩展。头脑风暴出 10、20、50 个问题的解决方案后再考虑选出 “赢家” 的问题。头 5 个想法一般都是很明显的。但创意会在你探索第 11、20、50 个想法时迸发。
- 如果你在介绍产品计划时有人问你 “有没有试过 X？” 而你的回答是 “没有” 的话，这会是一个危险信号，说明你的探索过程不够严格。
- 用经验证据帮助你缩小头脑风暴出来的最好想法的范围。（比方说，从团队、选出最好的 N 个，然后设计或者制作出保真度高的原型，再摆在大家面前衡量对方的反应）
- 一旦确定希望执行的特定解决方案，要用假设来框定这个解决方案—如果做的话假设会发生什么事情？（比方说 “我们希望解决的问题是确保每一座城市的居民都知道每个周末会有哪些当地活动进行。我们的假设是能够通过电子邮件摘要达到 X%的居民渗透率。”）
- 你应该不断想办法挑战你的假设。能不能把你的想法随便告诉街上的一个人看看对方能不能理解？能不能面向目标受众进行调查看看是不是有足够多的人对你的想法感兴趣？能不能迅速弄出一个版本让你可以得出清晰的结论，哪怕做出来的东西还不能像你设想的那样完整？
- 一旦你的假设有了清晰的积极信号，别急着就把测试过的东西交付出去（因为你可能会为了快点知道信号而走捷径）。相反，你应该进行审慎的思考，想想如果要全面发布的话在界面美化、功能强化方面还存在哪些障碍。哪些东西可以测试、哪些可以在更广范围内发布其标准应该是不一样的。
- 如果你要做的是一个涉及到许多不同改动的大项目的话，看看能不能把变更分解成独立的、小一点的可测试的里程碑。不要一下子进行 5 个变更，结果发现情况不妙却不知道究竟是哪个变更导致的问题，这个坑要避免。
- 每次项目完成后无论成功还是失败团队都要进行事后总结。学到的产品教训是什么？团队经验是什么？将来打算怎么改？然后把学到的这些东西在整个公司范围内分享。
衡量成功
- 如何衡量成功对团队的长期绩效尤为关键，因为是这个东西把大家凝聚在一起。确保给这件事情适当的时间和关注（甚至要比考虑 “怎么做？” 花费的时间和精力都要多）
- 在推出产品前就要先确定衡量成功的指标。否则的话，如果你试图在产品已经出来后再解释结果，确认偏误就会导致不客观的解读。
- 针对每个成功指标都要相应想出一个好的反向指标，通过这样说服自己你并不是拆东墙补西墙。（比方说，衡量产品增长的一个常见的反向指标是同时也衡量产品的品质。）
- 如果某项重要指标发生了意外变化，无论是正面还是负面的变化，你首先要提出的问题都应该是 “为什么？” 在彻底理解原因之前不要想着去制定促进或者抑制这一趋势的策略。
- 用水晶球技术助你选出衡量成功的正确方法。问问自己 “如果我可以知道大家怎么用我的产品的一切事情的话，我想了解什么才能知道自己的产品是否成功呢？”（通常大家想出的答案不是点击数而是像 “从使用我的产品中获得价值的人有多少？” 这样更抽象的东西）
- 你的目标永远都要根据手上掌握的最好信息来制定。如果你攻关的是一个事先制定的目标，然后又发现了新的改变你对世界的理解的信息的话，就要考虑是不是应该根据这一新信息调整你的目标。
- 如果你对所合作团队衡量成功的方式不理解或者不认同的话，马上说出来。大家越早就此达成一致越好，因为这种协调对生产力和好的执行是至关重要的。
- 如果你发现自己跟同事不断陷入产品方向之争的话，根源可能是在衡量成功的方式上发生了分歧。看看你能不能以提出衡量成功的新提议的方式清晰表达自己的关切。
- 如果你想搞清楚产品是不是适应市场的的话，最好把目标放在留存率（有多少人使用你的产品并且用过以后很喜欢还会回来继续用？）而不是参与度或用户数上面。
团队动力
- 不要被位置（对设计师的期望是什么？对工程师的期望是什么？）限制了你发挥影响的能力。相反，要这样想—“我怎么做才能帮助团队取得成功？”
- 爱上问题的团队要比爱上特定解决方案的团队取得更多的成功。这是因为知道一个问题值得解决会不断激励团队，哪怕第 1 次、第 2 次、第 N 次尝试都不能想出合适的解决方案。
- 永远要往好处想。意思是说到头来大家的想法都是一样的—做出伟大的东西来。有时候（不多）你也许是错的，但你还是会避免一大堆不必要的麻烦。
- 要知道你最擅长什么，同事最商场什么。然后在认可各自优势的情况下分配团队职责。
- 好的沟通是健康团队的关键。每个团队成员都应该感到自由表达个人观点是很安全的，即便这些观点跟大家不同。观点的多样性正是得到最佳结果的手段。所以不要害怕表达你的看法，如果不确定别人是否听到或者充分理解的话不要害怕重复你的观点，同时要争取创造安全的可以自由表达的氛围。
