京东牵手沃尔玛，O2O试验背后却各有算盘

          6月21日凌晨，喧闹多时的「京东400亿元收购一号店」事件终于尘埃落定。京东和沃尔玛终于达成了一系列深度战略合作，而一号店则由主角变成了彩头。

         京东又做了一笔不划算的生意？

         根据此次沃尔玛和京东的合作协议，京东出让5%股权换得沃尔玛的战略合作和大部分1号店的资产。而根据京东近期的股价，这笔战略合作交易的价值为15亿美元左右。如果单从价格考虑，现在的1号店肯定不值京东如此大费周折，从这个角度来看，沃尔玛的战略配合才是京东真正想要的，沃尔玛在全球零售层面的强势地位才是京东愿意委屈接受1号店的深层原因。

         其实经历创始团队离职和多次倒卖之后的1号店早已元气大伤，其业务也逐渐收缩到华东地区。对沃尔玛来说，现在的1号店更多只是一块带来不了任何想象空间的「垃圾」业务。这看上去这和京东上市前的腾讯突击入股场景如出一辙。

        曾几何时，腾讯凭借微信和手Q两大入口，再加上甩掉的一系列包袱（QQ网购+拍拍网+易迅）就成功获得了京东IPO前15%的股份。在当时很多人认为这是一场双赢：京东和腾讯联姻背后是对腾讯入口的望眼欲穿，但腾讯则是希望将负资产发挥出最后的剩余价值。

        在获得腾讯微信入口之后，虽然一定程度上帮助京东获得了不小的用户和流量，但天然社交场景导致的电商基因缺乏，注定了这只能是一次灵魂上的结合。结果就是，即使京东的移动交易额已经超过整体交易额的70%左右，腾讯的入口也并没有帮助京东的交易额一飞冲天。而拍拍网和易迅早已经退出了历史舞台，电商市场老二和老三的结合并没有形成对老大的绝对威胁，吞并腾讯电商资源的京东也没有缩小和阿里巴巴之间的差距。

         京东和沃尔玛达成战略之后，1号店仍将会长期保持品牌名称和市场定位，但1号店的最终命运很可能早已注定——在资产被纳入京东后，逐渐在京东体系内被慢慢边缘化。对京东来说，成功吞并1号店后，将会使得其GMV获得一个不小的提升，但相比整个电商大市场来说这仍然微乎其微。但如同京东看重微信入口一样，沃尔玛零售巨头带来的优势对京东来说也可谓望眼欲穿。

         然而沃尔玛在中国并不算很成功，能对京东带来多大帮助仍然存在疑问。我们知道，沃尔玛美国电商主要采取线上线下联动的体验店（Pick Up），消费者在线上购买，线下提货和维修；也可以在线下购买，由线上下单配送。

         美国的成功经验和发展，这是沃尔玛想要在中国复制的的关键原因。而在今年第一财季，沃尔玛中国就在深圳23家大卖场门店推出O2O服务平台速购，但是推进速度极其缓慢。沃尔玛电商业务在中国开展的也并不是很顺利。

        《第一财经日报》表示，「以规模而言，尽管沃尔玛已经是外资商超巨头在华门店数量较多的企业，有400多家，但与数千家规模的华润系、百联系相比，沃尔玛在中国市场的覆盖面远不及美国市场广。而且中国消费者自驾购物的比例也远低于美国消费者。这些都意味着在中国市场难以开展美国的O2O电商模式」。

         联手抗天猫超市的商超冲击

        在阿里豪掷282亿元成为苏宁最大股东后，京东就一直面对天猫/淘宝+苏宁的全方位狙击，尤其是其传统强势的3C品类面临着巨大的压力。在此次京东成功拉拢沃尔玛之后，不少人认为这将吹响反攻的号角。

        但无论对京东还是沃尔玛来说，可能更多的还是应对「天猫超市北上」带来的危机。作为阿里巴巴的一颗重要棋子，天猫超市可谓直指沃尔玛的核心阵地。线上商超的发展，势必会导致线下实体零售超市业务的下滑，在沃尔玛自身线上业务没有发展起来的情况下，其很难不感受到危机。而在致力于全品类扩张的京东看来，百货将会是京东全品类战略最重要的领域。

        从这个角度而言，京东和沃尔玛的联手，更多是出于对抗天猫超市的意味。京东海量的线上用户以及强大的当日达物流网络为沃尔玛门店和山姆会员商店带来巨大的客流量，并将山姆会员商店的业务拓展至全国范围，同时为沃尔玛和山姆会员商店的顾客提供更好的物流配送服务。

        而京东则通过沃尔玛旗下1号店的品牌优势、食品杂货和家居产品领域的品类优势以及长期形成的优质低价的良好口碑，极大地补充和增强京东的产品丰富度和在重点区域的竞争力。此外，京东的用户也将享受到来自山姆会员商店和沃尔玛更为丰富的精选进口商品。

        我们知道京东主要以3C起家，1号店则是主打食品和日用百货，但双方合并之后业务仍然有诸多重合地方，对京东整体的B2C和O2O业务实质上的互补作用并不强。如果我们再退一步想，其实两家公司早已进行过类似的尝试。

         曾几何时沃尔玛控股1号店描述的正是和现在京东合作类似的故事，传统零售与B2C电商供应链打通。而京东43.1亿元入股永辉之后，也并没有看到想象中的O2O协同效应。现在看来，两者的尝试都失败了，这貌似是一条不太确定的发展路径。

        强强联合背后更多的是貌合神离

         入华20周年，今年6月份沃尔玛曾迎来新一轮的人事变更。现任沃尔玛中国总裁兼首席执行官柯俊贤（Sean Clarke）将于7月11日回到他之前服务过的英国Asda担任总裁兼首席执行官。柯俊贤在任期间，沃尔玛中国曾首次明确提出“致力于成为一家真正的全品类O2O零售公司”，加大对电商的资源投入，同时加入国内的跨境电商热潮。

         他的离职，或许是此次京东和沃尔玛达成战略合作的重要背景。对沃尔玛来说，通过自身完成O2O布局可以说已经彻底宣告失败。无论是1号店、沃尔玛电商还是山姆会员店都很难在电商格局逐渐稳定的情况下脱颖而出。沃尔玛需要借助外部的力量重整旗鼓。

        而京东看重的则更多是沃尔玛的品牌效应和线下实体网络，以及希望能在供应链端和沃尔玛展开合作，强化商品的价格优势。看上去双方的合作算是一场天作之合。

京东将拥有1号商城主要资产，山姆会员商店将在京东平台上开设官方旗舰店，同时接入京东的仓配一体化物流服务；更关键的是沃尔玛在中国的实体门店将接入京东集团投资的中国最大的众包物流平台“达达”和O2O电商平台“京东到家”，并成为其重点合作伙伴。

        但从实际角度来看，沃尔玛和京东联姻更多是为了借助京东的平台和物流发展自身O2O业务，而京东则希望借助沃尔玛在供应链上的优势，树立起自身的核心竞争力。

        我们知道，作为全球最大的买家之一，沃尔玛在世界各地有很强的议价能力，遍布全球的采购办公室，这可以帮助沃尔玛通过与知名生产厂商进行直接采购合作，绕过贸易商，最大限度减少中间环节，降低采购成本。但这是沃尔玛的核心竞争力所在，京东想仅凭5%的股权获得这种能力恐怕是异想天开。

         而考虑到两家企业的模式，我们也可以看到天然的冲突存在。

         沃尔玛这类传统零售企业，依靠的是商家进场费。一旦商家销量不好，收不到进场费，其实体零售受到的冲击就会更大。沃尔玛发力O2O很大程度上也是因为需要应对来自电商的冲击。而京东主要是电商模式，两者之间业务上原本就存在冲突。

         如果将核心资源和能力贡献给京东后，扶持京东成长起来，这势必会反过来对沃尔玛形成压制。在未来这很可能会导致双方整合过程中出现极大的矛盾。

        事实上，这次的结盟明显对京东没有多大的实际益处。京东寄希望能够获得沃尔玛供应链和O2O的支持，这本应该像阿里巴巴和苏宁互相入股一样，打造出战略攻守同盟。但现在的结局却是，京东以5%的股权没有换来现金和入股沃尔玛，而只是换来了一个没有未来的一号店业务以及背后很虚的合作价值。

        雪球用户「非著名投资者」认为，「这很大程度上其实反映更多还是京东整体战略的缺失。而沃尔玛将会利用京东现有的困境逐步取得进一步扩大股权比例的机会，到时候，京东的股东也不得不同意，因为京东已经没有选择了，届时不接受沃尔玛的现金支持，随时有可能发生溃败风险，还不如拿现金饮鸩止渴。这才是沃尔玛的战略布局，其实是阳谋，不是阴谋」。

        一路狂奔的京东已经停不下来，在整体电商增长放缓的情况下，京东寄希望通过O2O业务完成转型。但如何整合一号店资源，如何和沃尔玛的线下门店产生更好的联动，这都将可能给京东带来更大范围上的亏损。对未来的京东来说，缓解资金上的压力可能才是最需考虑的事情。